缺乏精心的策略规划，经理人很难掌握与企业生存攸关的细微要素。在此环境下，绩效衡量进一步扮演促进企业持续改善的催化剂……
1990年代之前，企业多半是以财务结果做为绩效衡量的唯一指标。不过，在目前这个讲求反应灵敏、低成本、服务至上及持续改善的商业环境里，这个指标已不再适用。为了因应这些需求，策略再度重回主流，唯有强调策略的企业才可持续改进、精益求精。缺乏精心的策略规划，经理人很难掌握与企业生存攸关的细微要素。在此环境下，绩效衡量进一步扮演促进企业持续改善的催化剂。
绩效衡量本身无法改变企业文化，但是借着揭示基本价值、建立责任制、凸显组织目标，绩效衡量会是刺激革新的有力工具。将策略、愿景及目标发展视为首要之务，经理人将更容易建立新衡量制度的正当性及接受度。根据上述原则，前瞻的领导人会将绩效衡量设计为一套动态制度，协助建立更精简、更能满足顾客需求的营运。
行动步骤一一改善企业流程增进竞争力
步骤一结合绩效衡量与策略规划
领导企业在设计绩效衡量制度时，会将重点放在策略规划，整体考量各项活动，并结合绩效衡量与企业策略。企业的策略规划与衡量指标一致，才有助于员工了解企业未来走向的逻辑。最佳实务企业会从分析当年策略目标着手，例如：今年应致力于盈余成长?缩减成本?还是研发新产品?最后，让所有的绩效衡量与策略规划相互结合。惠而浦在设计供应链绩效衡量系统时，力求其主要原则能符合企业整体策略。基本上，每个衡量项目必须全球一致、符合市场标准，着重资产、成本、品质等。此外，也需让各部门适用且了解。
步骤二描绘愿景以激发员工潜力
若是没有精心规划的愿景，企业很难激励员工发挥潜力、改变现况。良好的愿景会清楚标示绩效衡量的总体方向，明确擘画企业未来最欲达到的情势。这可以说是连结部门或事业单位的目标与企业整体使命的“企业宏图”。对经理人来说，明确的远景也是决策的基石，据此他们可以了解企业是否正逐步朝绩效目标迈进。