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2014软考系统集成项目管理工程师考试必备

时间:2023-05-18 23:00:13

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  风险管理

  风险管理规划---风险识别 风险定性分析 ----风险定量分析 ------应对计划编制----风险监控

  风险管理计划的内容 ------------ 方法论 ,角色与职责 ,预算 ,计时法 ,风险分类 ,风险概率和影响的定义 ,概率和影响的矩阵 ,修改的利害关系承受度 ,汇报格式 ,跟踪

  风险识别的方法 ----德尔菲技术 头脑风暴法 SWOT分析法 检查表 图解技术 ,

  定性风险分析的方法 ---风险概率与影响评估 概率和影响矩阵 风险分类 风险紧迫性评估

  定量风险分析的方法---期望货币值(EMV)。计算分析因子 ,计划评审技术 蒙特卡洛分析 风险灵敏

  度分析 决策树分析 ,建模与仿真

  消极风险的应对策略 规避 减轻 转移 接受 积极风险的应对策略----分享 提高 开拓 接受

  风险监控的具体方法 ---风险再评估 ,风险审计 , 技术绩效衡量 ,储备金分析 ,状态审查会 ,变差

  和趋势分析 风险预警管理

  SV=EV-PV CPI=EV÷AC CV=EV- AC SPI=EV÷PV BAC完工总预算 ETC =剩余工作估算 EAC =最可能的项目整体估算值 基于非典型的偏差计算 ETC=BAC- EV 典型 ETC=(BAC-EV)/CPI EAC= ETC + AC EAC = AC + (BAC-EV)/CPI

  项目启动

  项目启动的步骤: 1制定项目章程 2 制定项目范围说明书

  项目启动依据: 1 合同 2 项目工作说明书 3组织的和环境的因素 4组织过程资产

  项目章程的内容: 1项目干系人的需求和期望提出的要求 2 项目必须满足的业务需求和产品需求 3项目的目的和项目立项的理由 4授权项目经理及项目经理的权限级别, 5组织的,外部的环境的假设 6组织的外部的环境的约束 7概要预算 8 论证项目的业务方案 ,包括投资回收率 9项目干系人的影响 10组织职能部门的参与 11概要的里程碑进度计划

  项目立项

  建设方立项管理的内容: 1 立项建议书的编写, 2立项建议书的申报 3立项建议书的审批 4项目可行性研究 (初步可行性研究, 详细可行性研究 ,项目论证,项目评估) 5项目可行性研究报告的编写,提交和获得批准 6 项目招标

  承建方项目立项的内容和补助:1项目识别 (从市场需求中,政策导向中,技术发展中寻求机会) 2项目论证 3投标

  项目可行性研究报告具有预见性,公正性,可靠行,科学性的特点,一般包含以下内容:

  投资必要性 技术可行性 财务可行性 组织可行性 经济可行性 组织可行性 社会可行性 风险因素及对策

  项目范围管理

  编制范围管理计划 ---范围定义 -创建工作分解结构 ---范围确认 (范围核实)---范围控制

  范围说明书包含的内容如下: 1 项目的目标 2 产品或 项目的范围描述 3项目的可交付物 4 项目的验收标准 5项目的约束条件 6项目的假定 7项目的边界

  分解工作结构应把握的原则: 1在各个层次上保持项目的完整性,避免遗漏必要的组成部分 2 一个工作单元从属于某个上层单元,避免交叉从属 3 相同层次的工作单元 应有相同的性质 4工作单元应能分开不同的责任者和工作内容 5便于项目管理进行计划和控制的管理需要 6最底层工作应有可比性,可管理行,是可定量检查的 7 应包括项目管理工作,包括分包出去的工作

  范围变更产生的原因: 1项目外部环境发生了变化 2项目范围的计划编制不周密详细,有一定的错误和遗漏 3项目实施组织本身发生了变化 4市场上出现了或是设计人员提出了新技术新方案 5客户对项目或者产品的要求发生了变化

  变更控制的焦点问题是:1 确定范围变更是否已经发生 2 对造成范围变更的因素施加影响,以确保这些变更得到一致的认可 3 当范围变更发生时,对实际的变更进行管理

  项目进度管理

  活动定义活动排序 活动资源估算活动历时估算 制定进度表 进度控制

  重要的检查点是里程碑,重要的需要客户确认的里程碑,就是基线。

  活动历时估算的工具和技术 : 专家判断 ,类比估算 ,三点估算(PERT), 参数估算,后备分析 进度压缩的工具 1 赶工 赶工并非总能产生可行的方案,反而会增加费用

  2 2 快速跟进 这种进度压缩技术 通常同时进行按先后顺序的阶段或活动,其结果是以增加费用为

  代价换取时间,并因缩短项目进度时间而增加风险

  制定进度计划采用的主要技术和工具 : 1进度网络分析 2 关键路线 法 3 进度压缩 4假设情景分析 5资源平衡 6关键链法 7项目管理软件 8应用日历等

  通常可以用以下方法缩短活动的工期 :1指派经验丰富的人去完成或者帮助完成工作 2投入更多的资源加速活动进程 3 减小活动范围或者降低活动要求 4通过改进方法或者提高生产效率 5赶工 6快速跟进对进度变更的控制 : 1判断项目进度的当前状态 2 对造成项目进度变更的因素施加影响 3 查明进度是否已经改变 4在实际变更出现时管理实际的变更

  项目成本管理

  制定成本管理计划- -- 成本估算 成本预算 成本控制

  造成项目成本失控的原因有: 1对工程项目认识不足2 组织制度不健全 3防范问题 4技术的制约 项目的应急储备是已知的未知,纳入项目成本基准中,项目经理使用需要授权才行,而管理储备是未知的未知,可能会不用,但是都是属于应付项目风险的考虑,如果管理储备需要用时,需要授权且用后需对项目基线进行变更 。

  成本估算的步骤: 1 识别并分析成本的构成科目 2根据识别的成本构成科目,估算每一科目的成本大小

  3 分析成本估算结构,找出各种可以相互替代的成本,协调各种成本之间的比例关系

  成本估算的工具和技术:1类比估算 2确定资源费率 3 自下而上估算 4 参数估算 5项目管理软件 6供应商投标分析 7准备金分析 8质量成本

  项目成本预算的步骤 : 1将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包 2 将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上 3 确定各项成本预算的时间计划与项目成本预算计划

  项目成本预算的特征 :约束性 控制性 计划性

  项目成本预算应遵循的原则 : 1 项目成本预算应以项目需求为基础 2项目成本预算要与项目目标相联

  系 ,必须同时考虑项目质量目标和进度目标 3 项目成本预算要切实可行 4项目成本预算应当留有弹性 项目成本预算的工具与技术: 1成本汇总 2 准备金分析 3 参数估算 4资金限制平衡

  项目成本控制的主要内容: 1对造成成本基准变更的因素施加影响 2 确保变更请求获得同意 3 当变更发生时,管理这些实际的变更, 4保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金 5监督成本执行 ,找出 与成本基准的偏差 6正确记录所有的与成本基准的偏差 7 防止错误的,不恰当的变更纳入项目的成本或者资源使用报告中 8就审定的变更,通知项目干系人 9采取措施,将预期的成本超支控制在可接受的范围内

  项目质量管理

  质量管理的基本原则 1以使用为核心的多元要求 2 系统工程 3职工参与管理 4管理层和一把手重视 5 保护消费者权益 6面向国际市场

  质量管理的流程 ---1建立质量标准体系 2 对项目实施进行质量监控 3 将实际与标准对照 4纠偏纠错 ISO质量管理管理的9大原则 以顾客为中心 领导作用 ,全员参与 ,过程方法 ,持续改进, 基于事实的决策方法 ,与供方互利的关系 ,管理的系统方法

  全面质量管理的4个核心特征-----全员参与,全过程,全面方法,全面结果质量管理

  质量计划的方法和技术----1效益成本分析 2基准比较 3 流程图 4实验设计 5质量成本分析 6 质量功能展开 7过程决策程序图法

  质量保证的工具和技术 ---过程分析 项目质量管理通用方法 项目质量审计

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  质量控制的技术 和方法 --- 测试 检查 统计抽样 六西格玛 因果图 流程图 直方图 检查表 散点图 排列图 控制图 相互关系图 亲和图 树状图 矩阵图 过程决策程序图 活动网络图

  质量控制过程的基本步骤 ---1选择控制对象 2为控制对象选择质量标准或者目标 3 制定实施计划,确定保证措施 4 按计划执行 5对项目实施情况进行跟踪,检查,并将检测的结果与计划或者标准比较6 发现并分析偏差 ,7 根据偏差采取相应对策,

  质量保证活动的基本内容 ----- 1制定质量标准 2 制定质量控制流程 3 提出质量保证所采用的方法和技术 4建立质量保证体系

  成功的项目团队的特点: 1团队的目标明确 2 团队的组织结构清晰 ,岗位明确 3 有成文或者习惯的工作流程和方法 ,而且流程简明有效 4有共同制定并遵守的组织纪律 5协同工作,也就是一个成员的工作需要依赖与另一个成员的结果,善于总结和交流,5项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准,工作结果公开公正,赏罚分明

  项目团队建设的阶段 -----形成阶段 ,震荡阶段 ,规范阶段 ,发挥阶段,结束阶段

  项目沟通管理

  影响有效沟通的因素: 1 沟通双方的物理距离 2 沟通的环境因素 3 缺乏清晰的沟通渠道 4 复杂的组织结构 5 复杂的技术术语 6 有害的态度

  有效沟通应遵循的基本原则 -----沟通内外有别 沟通的升级原则 沟通应采用不同的沟通风格 非

  正式的沟通有利于关系的协调

  沟通管理计划的内容: ----1项目干系人的沟通要求 2 对要发布信息的描述 3 信息接收的组织和个人 4

  传达信息所需的技术和方法 5 沟通频率 ,如每周沟通 6 上报过程,对下层无法解决的问题,确定问题上报的时间要求和管理链 7 随项目的进展对沟通管理计划更新与细化的方法 8通用词语表 绩效报告的内容----1项目的进展和调整情况 2 项目的完成情况 3项目总投入,资金到位情况 4项目主

  要效益情况 5财务制度执行情况 6 项目团队各职能团队的绩效 7项目执行中存在的问题和改进措施8预测 9项目资金实际支出情况 10 变更请求

  形成绩效报告的主要步骤如下 ---收集依据资料 项目绩效评审

  项目合同管理

  合同管理的内容------合同签订管理, 合同履行管理 ,合同变更管理 ,合同档案管理

  合同违约的四种承担方式 ---继续履行 赔偿损失 采取补救措施 ,支付违约金或定金

  合同谈判要注意如下三个问题 ------1谈判要制定切合实际的谈判目标 ,2 要抓住实质问题 3 营造一个平等协商的氛围

  合同管理的重要作用 ----1 合同确定了信息系统实施和管理的主要目标, 是合同双方在工程中各种经济活动的一句 2 合同规定了双方的经济关系 ,包括实施过程中的经济责任,经济利益和权利 3 合同是监理的基本依据 ,利用合同可以对工程进度,质量,成本实施控制

  合同管理的工具和技术 ===== 1买方主持的绩效审核 ,2 检验和审计 3 绩效报告 4 支付系统 5 索赔管理 6自动的工具系统

  合同索赔事件处理的原则 ------1索赔必须以合同为依据 2 必须注意资料的积累 3 及时,合理地处理索

  赔 4加强索赔的前瞻性

  变更管理

  变更常见的原因如下 ---1产品范围 定义的过失与疏忽 2项目范围定义的过失与疏忽 3 增值变更 4

  应对风险的紧急计划 或者回避计划 5项目执行过程与项目基准 要求不一致带来的被动调整 6外部事件

  变更管理的基本原则 ----首先建立项目基准,变更流程和变更控制委员会 包括以下内容; 1 基准管理 2明

  确组织分工 ,3 建立变更控制流程 4 完整体现变更的影响 5妥善保存变更产生相关文档

  变更管理的工作程序 -----提出或者接受变更申请 ,变更的初审 变更方案的论证 变更控制委员会审

  查 ,发出变更通知并开始实施变更 变更实施的监控 变更效果的评估 判断发生变更后的项目

  是否已经纳入正常轨道 4