中国企业规模的急剧扩大和更激烈的竞争环境，使集团公司的管控问题愈发突出
曾经被誉为“中华珠宝第一股”的西安达尔曼集团，先后涉足精细化工、新型材料、度假旅游等行业，在10年辉煌之后业绩一路下滑，股价跌破净产值。
往日庞大的德隆帝国，银行略为收紧银根就轰然倒塌，到了破产的地步。中航油集团新加坡公司总裁拿公司资产豪赌，一夜之间巨亏5.5亿美元，使公司濒临破产。中国银行的一个下属支行居然能“丢失”上10亿元巨款。这些案例看似毫无关联，但它们可以引申出一个共同的问题集团公司的管控出了故障。
现在，中国企业规模的急剧扩大和更激烈的竞争环境，使集团公司的管控问题愈发突出。如何处理母子公司的关系?如何加强对集团公司的有效管控?以及如何使集团公司各部门、各下属企业之间能相互协调有效运行?这些都成为集团公司绕不过去、急需解决的重要问题。
管控体系改革到了转折点
自上世纪80年代中期以来，随着我国改革开放的不断深入，中国的集团公司发生了巨大的变化，可以说已经进入一个新的转折时期。其中一个显著的标志就是集团公司的数量增多和规模扩大。2003年，中国大型集团公司达2692家，比上年增加65家;共有成员企业(包括母公司和子公司)28372家，平均每家企业拥有成员企业10.5家(编者注：数据来源于《中国企业发展报告，2004》)。
根据中国企业联合会和中国企业家协会举办的《中国企业500强》2004年评比，中国500强企业的平均资产规模从2002年的520亿增长到2004年的564亿。2004年中国500强企业的营业收入总额达89900亿元，占到当年我国GDP(11.67万亿元)的77%。企业资产规模的不断扩大必然加大了企业集团的管控难度，迫使企业寻找更加有效的管理模式和方法。
中国集团公司进入新的转折时期的第二个显著标志，就是国际竞争力的提高。随着集团规模的扩大和核心竞争力的提高，许多集团正在进行新的经营战略和结构调整，并逐步走出国门，参与国际竞争。2004年进入世界500强的中国集团公司已经达到18家，比2003年多了7家。其中在中国500强企业中排名第一的国家电网公司名列世界500强的第46位。(编者注：数据来源于《中国企业发展报告，2004》)。还有许多企业虽然还没有达到世界500强的规模，但在海外市场上的品牌知名度却越来越高，如海尔、TCL、华为、联想等等。2003年底，仅全国2692家企业集团的海外投资额就达到174亿元。