如果一个员工不能胜任某项工作，经理要么另找别人，要么对这个员工进行培训，使他的能力提高到足以胜任该工作。培训一般是有效的，因为员工通过培训可以掌握多样的工作技巧。但如果是一个企业不能胜任某项任务呢?
尽管有变革管理和流程再造的帮助，但流程仍然不可能像资源那样灵活，价值观的灵活性就更差了。使一个企业擅长于组件外包的流程不可能使之同时擅长组件的内部开发与生产，专注于大客户的价值观也不可能使之同样关注小客户。所以，如果一个企业的能力不能胜任某项新任务，管理者有三种选择来获得这种能力：
●收购一家流程和价值观适合新任务的企业;
●改变本企业现有的流程和价值观;
●从现有企业中分拆出一家独立的企业，从中发展完成新任务所需的流程和价值观。
〖通过并购获得新能力〗
管理者总是觉得：并购比自我发展更具有竞争上的和财务上的效益。但遗憾的是，企业通过并购来发展新能力的成功率却惊人地糟糕。其实，资源流程价值观的创新能力架构就是整合并购企业的一种有效方法。并购经理首先应该问自己如下问题：“我花这样昂贵的代价所收购的企业，其真正价值在哪里?我是不是依据它的资源它的员工、产品、技术、市场地位等等，来衡量价格的?抑或其价值中很重要的一部分是来自于该企业的流程和价值观使企业理解和满足顾客，适时开发、生产和交付新的产品和服务的独特工作和决策方法?”
如果被并购企业的流程和价值观是其成功的真正驱动力，那么并购经理最不愿意做的事就是将它整合进新的母公司。整合会吞没掉被并购企业的许多流程和价值观，因为被收购方的管理者要顺应买方的经营模式，他们的创新建议也要按照买方的决策标准来评估。如果被收购方以前的优良业绩是来自于它的流程和价值观，那么最好让其业务保持独立，同时把母公司的资源注入被收购企业的流程和价值观中，这样才能真正获得新能力。