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绩效管理是国内比较热门的管理话题之一。绝大多数在华外资企业已经在90年代中期开始引人，国内其它性质的企业近年来也开始建立绩效管理系统。但是，制定了绩效管理系统并不意味着便能自动获得改进。进行绩效管理主要有三个层面问题。
1． 文化因素
西文企业的先进管理理念和方式对中国企业有借鉴意义，但是值得注意的是，绩效管理首先是在美国的文化环境中于上个世纪九十年代初才开始成形的现代管理模式，把它们移植到中国的文化土壤中，自然会有“文化适应”（culture fit）的问题，这个问题考虑不当，那绩效管理的有效性就会大打折扣。
从实践层面来看，自九十年代中期开始，国内许多外企从国外的总部“进口”绩效管理系统，经过多年实践，绩效管理运作的有效性问题并没有完全解决，文化问题应该是原因之一，比方说一些关键词汇，如KPI，平衡计分卡（Balanced Score Card）,360度反馈，竞争能力（Competency），绩效薪酬等，都存在一个文化适应，观念转变，新概念形成的问题。
从现状上来看，除很少一些企业文化建设比较成功的以外，大多数企业还没有明晰的企业文化，更不用说理想化的企业文化，与有效实施绩效管理所要求的文化准备之间差距非常大。很多咨询公司在向企业提供有关咨询时发现，绩效管理根本不是它们首先应该解决的问题，企业文化准备不充分是较为普遍的现象。事实上，在一系列前提性问题，比如企业的远景，使命，核心价值及战略定义等，还没有完全清晰解决之前，建立绩效管理系统是无效的。
2． 系统和程序
绩效管理是人力资源战略管理中一个重要的环节，同时它又与人力资源管理中的其它环节，如员工的培训与发展，职业规划，接班人计划，薪酬，员工关系，沟通管理，企业文化建设等，有机地联系在一起。
绩效管理系统和程序本身也在变化。变化的指向从控制转向承诺；管理重心从对过去的绩效评价转到对将来绩效的持续改善，并更加关注竞争能力，更加关注绩效管理与人力资源管理其它环节的联系；管理目标从“胡萝卜加大棒”促进绩效，到通过反馈和辅导，自我学习改善Competency；经理角色也从法官变为教练；员工角色从被动反应，防卫或抵触转为参与，认同和承诺；形式方面趋于简化，评估等级简化或取消，电子化管理开始应用。
绩效管理循环系统中值得关注的问题有：
在绩效计划环节上，应该确保员工完全参与设定目标的程序。有些公司不仅要求员工设定绩效目标，还要求他们设定个人发展目标，并在绩效计划面谈时充分沟通，这样做效果很好。
在辅导反馈环节上，需要关注的是相关工作语言和工具，即竞争能力。很多公司没有竞争能力模型（competency model），管理者和下属在讨论绩效行为时就没有双方都明确的基准（Benchmarking），也不能为绩效行为的持续改善提供指向。
在绩效回顾环节上，要关注能够保证“没有意外”，双方只是对彼此在绩效年度中都进行过跟踪和反馈的绩效结果予以确认。
3． 理念和技能
在展开绩效管理时，还要注意匹配相关的理念和技能。可以从以下几个方面着手：
绩效管理的功能实际上超出了HR部门的职能范围，其真正的责任人应当是公司最高管理人和各部门主管，HR部门在绩效管理系统运作过程中的角色，只是承担了组织协调工作。
功能部门经理必须有HR管理的意识和相关技能，从任务导向转为员工管理导向。
反馈和指导是绩效管理中最重要的一个方面。做到这一点，才能确保绩效管理不被视为一年一次的活动，并防止年底评估时出现谅讶。它要求经理们具备沟通，领导和解决问题等方面的管理技能。
绩效管理系统并不能自行运转，它只为公司提供了一个管理框架，经理们可以借此来运用他们的管理技能，实现绩效管理的目的。