金融海啸，危机四伏;企业裁员，需谨言慎行。必须要“行”的时候，也要做好过程沟通，将隐性成本降到最低。
由美国次贷危机所引发的金融海啸正势不可挡地向全世界漫延，主要经济体均受到了沉重的打击。经济增速明显放缓甚至负增长，失业率激增，能源价格暴跌，企业倒闭……，一时间，人心惶惶。为了在危机中能够成为渡过难关的“剩者”，企业纷纷各显神通，以求自保。迫不得已也罢，因势利导也好，裁员已经是很多企业的现实选择。所谓“纵然于心不忍，也只能壮士断腕”。对此笔者认为：金融海啸，危机四浮;企业裁员，需谨言慎行。必须要“行”的时候，也要做好过程沟通，将隐性成本降到最低。
企业裁员成本包括显性与隐性两部分，显性成本主要是企业为裁员所支付的补偿金等，容易计算;而隐性成本包括裁员给员工所带来的心理影响、对员工忠诚度的影响及对企业美誉度的影响等，不易计算但对企业的影响非常深远。而消除隐性成本最好的方法就是沟通，通过良好的沟通不但可以平息争议，甚至还可以为企业赢得美誉。
运筹帷幄，做足沟通准备。
通常企业裁员分为几种类型：一是出于成本压力所进行的经济性裁员，多出现在企业运营不理想或者经济滑坡时期;二是出于战略调整而进行的结构性裁员;三是针对人力资源质量提升而进行的优化性裁员。其中经济性裁员与结构性裁员由于涉及面广、影响面大因更需谨慎。此次由金融危机所引发的裁员浪潮则多数是由于产品需求降低、企业成本压力加大、资金流动性受限所引发的经济性裁员。企业在进行这类裁员决策时最忌头痛医头脚痛医脚，需要系统筹划。
第一，进行战略梳理，明确战略调整思路，根据战略的要求进行裁员规划。
一方面，历史证明，经济衰退期正是行业整合的关键期。有实力的企业会在压缩开支，以期“将冬天的坚果支持到春天”的同时，伺机“该出手时就出手”，以低廉的成本完成资源的整合，进行产业结构的优化与调整，在战略梳理的基础上借助于裁员进行人力资源结构的优化。另一方面，经济变化必然会经历波峰与波谷，对于企业而言，不但要考虑如何过冬，也需要考虑如何蓄势待发，不然很容易经历在经济复苏时不能够及时调整，甚至没有足够的人力资源来迅速适应市场需求的窘境。因此必须考虑，依据战略的要求，哪些部门、业务单元最需要调整，然后才能逐步落实到岗位与个人。
第二，进行组织与流程的优化。
基于战略要求，根据裁员后的人员配置，进行必要的部门职能的重组、岗位架构、流程的重新设计很重要的。如果在这方面不做足准备，很容易造成裁员后员工无所适从，工作效率低下的局面。
第三，确定裁员方案，包括原则，标准，组织机构，执行流程等。
除了基于战略，落实流程，在进行裁员实施的时候还有一个基本的原则就是尽量迅速。在计划与完成裁员工作之间的时间拖延越久，对人心理影响就越大，最好就是快速决策，解决问题，然后翻开新的一页。
当然，不是说缩减一项业务或者部门，其所有员工就都被裁掉，有些很优秀的员工可以考虑被调换到其他部门，也可能有些只是需要缩减编制。在这种情况下，就需要确定一个具体的原则。
在这里不能简单地说以绩效考核结果作为标准。因为一方面很多国内公司在绩效管理和考核方面目前仍然处于摸索和改进的阶段，很难拿出令人信服的历史数据。另一方面，平时的绩效考核的重点，也可能与未来的战略要求并不匹配。因此需要找出新的方法。
首先应该是效率原则。通常情况下，会从两个维度具体分析：一是该员工过去一贯的工作业绩如何，是否稳定持续。二是分析个人能力，看其能力是否具备未来战略所要求的相应能力。主要是从未来该员工可以给企业创造的潜在价值的角度去恒量。第二是公平原则。研究表明，认为企业裁员做到了程序公平的情况下，员工会相对理性地看待裁员。因此制定简单、易于理解的裁员标准是很重要的。这些原则可以帮助企业，留住核心员工和优秀员工，不能因裁员使企业重要人才流失。
第四，裁员补偿方案的制定：包括预算费用、符合法律要求的补偿，对被裁人员的安抚工作等，这些都是员工非常关心的基本问题。
作为一个员工，在面对裁员时，首先想到的不是企业的宏图远景或者潜在危机，而是考虑明天的日子要如何继续。具体的方案需要综合考虑公司的文化、经济实力、法律因因素等多方面。可以选择法律规定的最低标准，也可以结合行业市场常规做法，最重要的还是考虑企业自身的特点。比如可以设计一个相对优厚的员工离职计划综合菜单，包括离开的补偿、提前退休和健康保险、经济复苏时重新受雇的优先权、就业辅导与推荐等，给与员工更多选择余地和权利，鼓励员工主动离职，当然实行这种方法的前提是做好应对准备防止优秀员工的流失。这是一种相对人性化的做法，但是往往达不到企业最终的裁员目标，尤其是在当前的世界性的经济增速放缓期，员工对未来寻求新工作的乐观程度会大幅下降，对重置成本的估量较高，因此更不易达到企业预期的效果。
第五，可能发生问题及应对措施的分析与准备。
要清楚知道，裁员计划会影响到哪些人，谁将是重要影响者或支持者，可能会产生哪些不良影响等。一个基本的原则是尽量不要让员工个人过多地承担由于公司发展而导致的后果。
针对即将离职的员工，他们主要的考虑应该在两个方面，第一就是企业的认同度的问题，他们可能有一种被企业抛弃的感觉;第二就是对于重新寻找新的工作的预期。因此对于企业而言可以从这两个方面寻找解决方案，包括帮助员工正确理解裁员工作的必要性，给予员工公正的评价，提供就业辅导与心理咨询，尝试为员工推荐新的工作或者就其未来发展方向与就业选择给予建议或者辅导等，总之让被裁员工感受到企业的认同与关怀很重要。
对于留任的员工也不能忽视。5.12汶川大地震后，国人都已经熟悉了“幸存者综合症”。正如哥伦比亚商学院乔沃尔?布洛克勒教授所言：“幸存者会因能活下来而觉得幸运，但另一方面，人们想到更多的是‘也许事情还远未结束’，‘不幸也可能发生在我身上’”。裁员之后，留任者也可能会发生类似情况，员工的工作不安全感上升、心理契约遭到破坏等。对此企业需要做的就是一方面做好离职人员安抚，另一方面向现有员工明确企业未来发展战略，采取相应的激励措施。
当然对于某些被解员可能产生的过激行为，企业也应提前采取一些防护性措施。例如：对于相关资料、软件及硬件装备、企业的商业秘密等，应取适当方式进行收回、隔离等。但对于这一问题的根本解决还在于平时做好员工关怀，建立员工对企业的忠诚度，裁员过程中正确处理与员工的关系，弱化员工的抵触情绪。
最后，还要对可能的公众与竞争对手的反应进行准备。包括是否发布正规的对外声明，成立必要的危机处理小组等。
全盘思考，系统制定沟通计划。
沟通最主要的目的是传递信息，消除猜忌，统一观念，争取支持，在充分准备的基础上沟通时机、沟通方式、沟通对象的选择都很重要。通过正式的沟通方式让员工了解事件的真相和进展，远比突然袭击或者半遮半掩能够收到更好的效果。
在沟通内容方面：包括公司战略、裁员的必要性、裁员方案、员工补偿计划、裁员工作的责任机构、联系方式等。同时还应该关注员工的利益和他们关注的其它事情，制定出一份员工典型问题和回答的QA表。
在沟通方式上，可以采取循序渐进的方式。裁员的基础性信息如战略等可以根据需要采取范围的沟通方式，如在企业内部网络上进行铺垫，召开相关员工大会等。对于裁员的注意事项及相关执行人员的辅导与培训可以采取培训与研讨会的形式。而对于最终的离职面谈则需要采取个别面谈的方式。
慎重安排离职面谈，做好相关人员培训。
离职沟通是直接面对被裁员工的最重要的一环。员工的很多情绪与不满都有可能在这一过程中宣泄或者化解。因此企业需要对这一环节给予充分的重视。
包括对面谈人员的安排与必要的培训等。根据组织大小的不同对于面谈人员的安排也有所不同。一种方式是由人力资源负责人进行直接的面谈，好处是容易统一标准，控制过程，坏处是时间可能过长，而且人力资源负责人可能无法一一了解被裁人员的具体情况，从而无法在沟通过程中进行正确的回应。另一种方式是由被裁人员的部门负责人来进行直接的面谈，好处是这个人是最了解被裁人员的，容易找到正确的沟通方式，并且可能详细说明情况，问题是有可能不同的部门负责人在具体执行面谈过程中标准不一，影响效果。在实施具体面谈时，要注意以下三点：
一、安排好谈话时间，最好安排在休息日前，以便通过后面的休息日给对方一个心理缓冲的时间。
二、直接切入主题，说明情况。细致地说明相应的补偿与帮助计划。说明员工获得补偿与帮助的具体方式，注意不应该作任何其它承诺。
三、倾听员工的应答并给予清晰的回应。不要与被解雇人员陷入争执，而是要用比较积极的方式来疏导员工的情绪。
最后，在制定裁员沟通方案的过程中还要充分考虑文化的影响。以美国企业为例，由于美国社会具有相对完善的社会保障体系和相对崇尚自由、开放和个人英雄主义的文化氛围，因此在实施裁员计划的时候考虑到的社会因素较少，沟通也相对容易。而崇尚忠诚、互助的日本企业在进行裁员时会相对谨慎。
中国由于近二十年来社会发生了翻天覆地的变化，企业特点各异，裁员方式的选择上就更难一概而论。但是无论怎样要充分考虑公司一贯的文化，不能产生明显的背离，不然员工的反弹就可能很大。无论是当初的联想裁员危机还是百度裁员风波都是由于在这方面考虑不充分而引发了一系列的问题。
而且我国的社会保障机制目前还不健全，这就对企业在设计裁员方案时产生了一定的约束条件。尤其是对于国有控股企业而言，由于还在一定程度上承担了“社会稳定”的义务，更要慎之又慎，正是出于这方面的考虑，有关部门才提出了“降薪不裁员”的“过冬”指导方针。
总之，充分准备的裁员沟通要如同春风化雨，滋润并抚慰员工的心灵。最忌晴天霹雳，突然袭击，这种方式似乎短期来讲规避了企业的部分现实风险，但对员工忠诚度与企业美誉度的影响，后果却是难以估量的。