1、绩效考核与反馈
制定了绩效指标，对员工进行了绩效辅导，下面就是我们管理者最熟习的绩效考核环节了。作为系统的绩效管理体系，对绩效考核的要求也是与之前的方式有很大的不同的。系统化的操纵方式是，“考核+反馈”，也就是说，衡量管理者绩效考核工作做得好与不好的标志，不是打分划等，而是绩效面谈，因此，管理者在给员工打完分以后，应与员工进行高效的绩效面谈。针对员工上一绩效周期内员工好的表现和不好的表现进行反馈，帮助员工正确熟悉自己的上风和不足，延续改进绩效。
2、绩效诊断与进步
绩效管理系统的最后一个环节是诊断和进步，究竟改善绩效才是绩效管理的终究目的，因此，管理者要做两个诊断工作，一个是针对员工绩效的诊断，一个是针对绩效管理体系的诊断。通过对员工绩效的诊断，发现员工在知识、技能、经验方面的不足，并制定改进计划，帮助员工取得提升。另外，没有尽对完善的绩效管理体系，只有精益求精的绩效管理体系，因此，在每一年年底，HR部分应组织各部分对现有的绩效管理体系进行诊断，从绩效指标、管理者的工作方式、绩效考核程序、赏罚措施的兑现程度等各个方面进行满意度调查，找出绩效管理体系中存在的不足，并加以改进。
二、管理者的有效性是绩效管理系统的保证
我们知道，绩效考核之所以失败，方法和工具的不足只是很小的一部份，最根本的是管理者的观念致使的。由于，当我们提出系统化的绩效管理思路时，管理者并没有做好充分的预备，管理习惯和行为方式并没有随之发生改变，并没有依照绩效管理的观念往操纵，在执行企业的绩效政策当中只是被动应付，只做最简单的填表打分工作，依靠表格而不是沟通，因此致使好的绩效管理系统在执行中 (此 资 料 转 贴 于变形，最后流于情势。
因此，绩效管理的第一要务是转变管理者的观念，使之把握正确的观念和操纵思路，从思想上解决题目，而不是工具和方法。
笔者建议，管理者应最少转变以下五个观念：1、绩效管理是一个系统，必须以系统的观念看待和对待它;2、绩效沟通必须延续进行，绩效沟通贯串绩效管理的始终，必须坚持;3、管理者和员工是绩效合作伙伴，双方是站在同一条船上的，管理者必须帮助员工实现绩效指标;4、员工是自己绩效的主人，所以必须发挥员工的积极性和主动性，让员工主动参与到绩效管理中来;5、绩效管理的目的在于改善绩效，必须延续改进。
与之相适应，管理者应演好五个角色：1、合作伙伴;2、辅导员;3、记录员;4、公证员;5、诊断专家。关于这五个角色，具体内容见我的另外一篇文章《绩效管理中直线管理者的五种角色》。
结束语：绩效管理终究是一种思想，延续改善绩效的思想，为使这类思想发挥作用，我们必须把绩效管理看做一个完全的系统，并在工作中做出根本性的改变，以帮助员工改善绩效为动身点，积极转变观念，演好角色，使绩效管理真正成为高效管理的平台而不是负担!