[论文关键词] 成长期;阶段划分;障碍瓶颈分析
[论文摘要] 改革开放与市场经济建设的不断深入，给企业带来了发展机遇与挑战。企业必须正确认识新经济体制下成长期是企业做大做强的关键时期，正确把握企业在这个时期内所处的发展阶段以及每个发展阶段遇到的障碍，这是是企业健康成长的关键。
企业成长期的研究始于20世纪六、七十年代的西方发达国家。其中最有代表意义的是莫克圭(McGuire，1970)的基于经济发展的四阶段企业成长模型:传统的小企业阶段，计划成长阶段，专业化管理阶段，大规模生产阶段;由美国哥伦比亚大学的伊查克爱迪思(Adizes，1989)博士创立的生命周期理论借鉴生物学理论，按照生物的生命现象用生物体生命规律来比拟企业成长过程，把企业成长分成孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡期十个阶段[1]，从而生动地描述了企业成长的生命现象，使企业管理人员和理论研究者能够清晰地表达理论观点和实践经验;后来，Quinn & Cameron以产业销售额增长率曲线的拐点为依据，把产业生命周期分为诞生期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段[2]，明确提出了成长期的概念，并且明确地说明其成长期包含爱迪思的婴儿期、学步期和青春期三个阶段。
企业的成长期是企业做大做强的关键时期，正确认识企业在这个时期内所处的发展阶段以及每个发展阶段遇到的主要障碍是企业健康成长的关键。
一、企业成长期内阶段的划分
(一)成长期内阶段的划分
目前中国成长期内的企业，无论是在家族企业基础上发展而来并向现代企业发展的民营企业(不含外资企业、国家控股的混合企业)，还是由计划体制下国有或公有企业向现代企业改制的企业。它们在成长期内都遵循这样一个轨线：积资蓄势规模扩张竞争力提升。因此，我们以企业规模扩张曲线的拐点为依据把企业的成长期分成企业积资蓄势规模扩张竞争力提升三个阶段。企业积资蓄势阶段是指在企业规模和生产能力一定时，企业为了追求利润的最大化而降低成本、提高产品质量以积累资本、建立信誉和积蓄优势的阶段，企业规模较小但规模稳定，生产能力不变但效率、效益日增;企业规模扩张阶段是指企业为了追求规模经济或者范围经济，利用内外两种资源进行大幅度的扩大自身生产能力或者扩展企业规模的阶段，企业规模、生产能力扩展幅度较大，可以是分裂式扩张，也可以是收购、兼并式扩张;企业能力提升阶段是指企业完成了规模扩张后，企业的本身规模基本稳定，企业整合规模资源，解决扩张带来的问题或者重新设计生产能力、改善企业产品内涵和服务质量、进行产品和管理理念创新的阶段。如此成长期三阶段划分：(1)明确了各个阶段的转折点，消除了以前划分的各阶段界限的模糊性，增强了实用性;(2)依规模扩张度作为划分标准，消除了依产业销售额增长曲线为标准的划分方法与实际不完全吻合的缺陷;(3)各阶段划分的主要特征明显，企业易于正确判断所处的发展阶段，能够使管理者根据自己所处的阶段寻找企业存在的问题，消除了“一方治百病”的盲目性。
(二)各个阶段的主要特征
1. 企业积资蓄势阶段的特征。(1)企业规模较小、固定。由于资金、地理位置或者地方政策的问题，企业通常在建立之初，不能够依靠自身的资源对企业规模进行扩张。由于企业信誉度较低，企业在向外部寻求资源支持时，通常不能获得所需资源。因为企业没有资源扩大规模，所以此阶段的企业规模较小、固定。(2)生产能力相对稳定。生产能力是指企业完全开通生产设备(包括物质设备和人员设备)所能够达到的最大产能(产品和服务)。生产能力决定着企业能够提供产品和服务的数量，企业的现有生产能力往往恰好能够满足销售要求。(3)产品单一、销售渠道狭窄、人员数量变化不大。企业初期，由于资金、技术、设备和研发人员的原因，他们不可能像大型企业那样开发多类型产品，往往只开发一种能够建立企业桥头堡的产品，产品类型单一;在此阶段，企业把自己的产品通过多元化的销售渠道送入市场，他们只能够依靠最简易、最原始的销售手法，把产品直接送到消费者手中;企业规模较小，企业(依靠自有资金建立的企业而不是获得大企业直接投资或者参股建立的企业)员工主要由企业主家族成员组成，外来人员所占比率很小，人员流动率较低，人员规模相对稳定。(4)企业虽资金有限但逐渐积累，产品信誉不断提高，企业品牌形象逐步稳定，企业成长素质好，发展趋势明显。
2. 企业规模扩张阶段的特征。(1)企业规模迅速扩大。有了原始资本的积累和良好的外部融资环境，企业管理人员为了追求企业规模经济或者范围经济，或者企业间的协同效应，或者展现驾驭大企业的能力和气魄，他们经常是大刀阔斧地收购、兼并或者购地置厂，扩大企业规模，占领外部市场。规模扩张迅速是此阶段的一个最显著特征。(2)生产能力过剩。扩张生产能力可以占领更大市场、获得超额利润。企业或者引入大量的生产设备、开通多种生产渠道、购买大量的厂房和储存仓库，或者通过兼并、收购手段，拉长产业链，争夺市场份额。生产能力过剩是企业大幅度扩张的必然结果。但过剩的生产能力可以建立移动壁垒，阻止潜在的进入者或者挑战现在的竞争对手。(3)员工素质不齐，管理问题凸现。随着企业规模的扩大和组织结构的变化，企业所面临的不确定性增加。高层管理成员缺乏驾驭大企业的知识水平和管理经验，处理扩张中遇到障碍的能力受到严峻挑战，其素质不能适应企业规模扩张的需要;家族式管理模式阻碍了外来人员的主动性和积极性的发挥，管理效率降低，特别是企业多元价值观、企业文化的冲突问题突出。
3. 企业内涵提升阶段的特征。(1)企业规模扩张速率迅速减慢。企业经过高速扩张阶段以后，占领了主要市场份额，大规模的扩张结束。同时企业对被兼并企业的资源、人员、制度、文化的整合也降低了企业扩张的速度。企业无论内部整合还是外部扩张都进入了缓慢发展期。(2)重建管理体系，再造业务流程和整合企业文化等，凝练和提升企业核心能力成为企业内涵提升的主要内容。(3)创新成为企业创建竞争优势的利器。由于市场的千变万化，企业规模增大，其产品和服务并不能够保证企业稳赢已得市场，竞争会更加激烈。要保住市场，企业就要进行创新，创造新的产品或服务，以继续赢得现有或未来市场。创新成为企业持续发展的动力和赢得竞争优势的源泉，创新成为内涵提升阶段的主要特征。
二、积资蓄势阶段的障碍分析
(一)产品品质内涵低
产品品质内涵包含产品质量、功用和文化。积资蓄势阶段的企业模较小，生产手段单一，设备技术陈旧，文化底蕴较差。生产的产品简单粗放，质量较差，功能单一，文化价值较低，这些产品难于给企业带来高额利润回报。特别是在消费者追求“高质量、多功能，精款式、新文化”产品思潮盛行的今天，此阶段企业的产品无法满足消费者需求。产品品质内涵低成为企业发展的一种障碍。
(二)分销渠道单一，市场占有率低
分销渠道是企业产品或者服务进入消费领域的途径，渠道的多寡决定着产品的销售量和消费者接触度。分销渠道的建立和维持需要大量的资源，积资蓄势阶段的企业资源不足，难以建立和维持大量的分销渠道，这就注定了它的销售渠道单一，消费者接触机会较少的命运;谁获得市场，谁就获得利润。市场占有率反映一个企业的实力，也是衡量企业盈利能力强弱的一个主要指标。由于资源有限，企业没有资源开拓市场，也就无法获得较高的资本回报，没有较高的资本回报，也就没有资本去开拓利基市场，这就形成恶性循环。分销渠道单一，市场占有率低成为企业获得资本积累的障碍。
(三)信誉度不高，业务优势难以发挥
信誉是企业的灵魂，信誉也是一项无形资产[3]。信誉可以保证企业健康发展，迅速获得消费者的青睐，给企业带来利润回报。古人云：“无信不立”。一个企业如果没有信誉就不会有市场，就谈不上丰厚的资本回报。积资蓄势阶段的企业绝大部分都是新建企业，而新建企业通常被消费者认为是没有信誉的。没有资源提升企业信誉，企业就无法获得消费者认可;没有信誉，企业就无法获得资源。企业信誉低成为原始资本积累企业发展的一种无形障碍。
三、企业规模扩张阶段的障碍分析
(一)融资困难
企业规模扩张的资金来源于自身积累和外部融资，一般而言，内部积累是难以满足全部资金需求的，因此，外部融资直接融资和间接融资是企业必然的选择。然而，目前的状况是规模扩张企业(通常认为是中小企业)无法有效地从资本市场上通过上述两种方式获得资金。
1. 直接融资进入门槛高。在中国经济转轨时期，虽然中国资本市场改革已经取得不小的成绩，但是与企业实际融资需求相差甚远，扩张企业很难通过资本市场公开筹集资金，原因在于进入资本市场的门槛较高。中国股票和债券市场门槛都很高，股票对企业规模和赢利状况的限制，只能使资本实力雄厚的企业公开上市，而绝大多数规模扩张企业由于资本原因而被拒之门外，从而难以从股票市场获得扩张的资本;由于绝大多数规模扩张企业规模较小，信誉级别低以及赢利水平不稳定等因素，其发行的债券难以被投资者青睐从而也无法从债券市场获得大量的筹集资金。
2. 间接融资渠道受阻。由于直接融资进入门槛较高，规模扩张企业通常走向银行贷款的融资渠道。但是由于规模扩展企业的融资成本高，资产信誉低，缺乏符合抵押担保条件的固定资产以及财务制度不健全等原因有，难以获得银行的支持[4]。银行对规模扩张企业贷款消极的主要原因：(1)银行对规模扩张企业的贷款管理成本较高。由于其贷款频率高、金额少，但是银行针对每一次贷款操作程序都是一样的，这就增加了银行的管理成本和交易成本。(2)信息不对称，银行的交易风险增加。由于信息不对称，规模扩张企业利用信息优势，隐瞒虚报抵押资产和财务信息;银行搜寻、甄别企业信息成本较大，考虑成本原因，银行很少仔细甄别企业信息，造成贷款风险增大。(3)银行根据以前的经验也知对规模扩张企业的贷款风险较大。这些原因注定了银行不热衷于规模扩张企业的贷款业务。
(二)人才缺乏
人才是企业宝贵的财富，甚至有企业家认为人才是企业发展的核心竞争力，是企业的核心资源。人才在企业具有特殊的作用，拥有人才的企业就拥有市场、就拥有解决经营问题的能力;没有人才的企业就会丧失市场。大多数规模扩张的企业是家族企业，企业所有权和经营权属于家族成员。家族成员在原始资本积累阶段确实对企业做出了贡献。但是企业规模一旦扩大，他们的经营能力不足、视野短浅、开拓市场能力欠缺等缺点就成为企业扩张的瓶颈。企业采用的“任人唯亲”、人才“掠夺战术”的人才机制，一方面直接排斥了家族外成员对企业的忠诚和向心力。家族外员工受到排挤，没有经营决策权，也就没有动力帮助企业完成企业扩张;另一方面忽视对人才的培养和储备，导致人才断层和流失严重[5];再者，有能力的人由于无法适应家族管理体制也纷纷离开公司，进一步加剧了企业的人才恐慌;最后，企业没有能力引进外部管理人才，那些想进入企业的人才，由于得不到满意的待遇而滞留在企业门外，造成职位空缺。总之，家族成员素质低和他们的用人机制成为企业扩张的阻碍，人才缺乏成为企业扩张的的障碍。
四、企业内涵提升阶段的障碍分析
(一)管理困难
企业规模扩张通常通过兼并完成。企业进入自身内涵提升阶段后，企业的内部管理成为企业发展的关键。而这个时期的管理面临着障碍是：(1)战略管理困难。企业战略决定着企业命运，有效管理企业战略是企业最高追求。内涵提升阶段的企业大多是通过兼并形成的，而兼并企业和被兼并企业由于管理风格和组织结构存在差异，这导致兼并企业的战略难于被兼并企业所接受、融合，进而管理战略目标在整个企业的难以有效实施。(2)品牌管理困难。品牌是企业的身份证。内涵提升阶段的企业注重于品牌的推广，但是不注重品牌的管理。品牌像信誉一样，不会自身贬值，但是很容易遭受风险的侵害。实证分析表明，此阶段的企业通过广告传媒、论坛发布会来推广品牌，能取得一定的成果，但是由于企业缺乏管理品牌意识或者不注重品牌危机处理，企业的品牌很容易受到伤害，使企业自己的“身份证”失色，而要改变企业管理人员对品牌管理的淡薄意识，却不是一件简单事情，这就注定了品牌管理困难较大。(3)文化形成困难。文化具有强烈的排斥性。企业内涵提升阶段是企业文化形成的关键时期，也是文化冲突最激烈的时期。原因是企业文化根植于员工，左右着员工的行为准则，企业整合被兼并企业的文化，势必激起被兼并企业员工的强烈不满，整合困难。而企业要处理好彼此之间的文化差异，形成一套大家共同接受的文化，需要较长的时间和做大量的细致入微的工作，这对于此阶段的企业来说是难以完成的工作。总之，管理困难是此阶段企业发展的最大障碍。
(二)文化整合和核心能力提升面临挑战
企业文化是企业长期形成的一种稳定的思想观念、价值理念和各种文化思潮、价值观，企业文化反映了企业特有的历史传统、经营理念和精神风貌。文化整合是指不同文化间在承认、重视彼此间差异的基础上，相互尊重、相互补充、相互协调、相互认同的全新的组织文化。企业只有树立了正确的、适合发展的核心价值观，才能进一步做大做强。企业文化作为一种意识形态的东西，具有较强的历史延续性和变迁的迟缓性。文化冲突将成为企业生存和发展的深层障碍。
核心能力的培育是一个关键点，企业的核心能力是企业发展的基石，是企业竞争优势的来源，因此企业在扩张的同时要提高自身的核心能力，使得企业在做大以后自身核心能力能够与企业的规模相匹配，从而能够在更大的范围内和更高的层次上参与市场竞争。而企业的快速扩张导致的企业资源的重新分配，极有可能使得原有的核心能力丧失，而新的核心能力尚未成型。企业竞争能力下降，企业面临丧失竞争优势的困境。
(三)创新误区
创新是企业不断发展、在市场中取得主动地位的决定因素，企业能否成功取决于其创新能力的强弱[6]。企业内涵提升的本质在于创新，创新的基础是创新理念。彼得杜拉克说：当今社会不是一场技术的革命，也不是一场软件更新速度的革命，而是一场观念的革命。当前以观念创新为先导的创新革命，影响并推动了企业创新活动的开展。但是实践说明，内涵提升中的企业对创新的本质认识不足，往往走入创新误区。(1)习惯思维的局限性。依靠经验来对待新生事物的思维习惯，左右了创新思想的火花。但是管理人员往往并没有认识到这种思维习惯弊端，也没有要改变思维习惯的想法和行动，用陈旧的观念处理新生事物，往往事倍功半，遗失创新时机。(2)借鉴式创新走向了模仿。借鉴他人经验，学习其理念为我所用，达到“师夷长技以制夷”的目的，这才是借鉴的本质。但是实践证实，有的企业在借鉴他人的成果以后，并没有在借鉴的基础上进行自主创新，而是直接模仿他人成果，结果使企业落入“邯郸学步”的境地，失去了借鉴创新的本质。(3)盲目追求创新，忽视时间节奏。总之，创新认识上的误区，使企业走向一条盲目的创新轨道，不但浪费了资源，而且浪费了发展时机。创新误区成为企业持续发展阶段的障碍之一。
五、结束语
成长期是企业发展过程的特殊时期。企业能否健康成长，关键是管理者能否正确认识企业所处阶段、认识障碍。只要管理者正确认识企业所处阶段及其阶段内的障碍，就会对症下药，保护企业健康成长。随着体制改革的深入，有些障碍会逐渐消失，而新的障碍又会出现，企业要随着环境变化不断突破新的障碍，使企业顺利度过成长期的不同阶段。
[论文参考文献]
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[7]Quinn， R.E.， Cameron， K.s.，1983. Organizational life cycle and shifting criteria of effectiveness:some preliminary evidence.Management Science 29，33-51.