绩效管理是一个循环的动态的系统, 绩效管理系统所包含的几个环节紧密联系、环环相扣,任何一环的脱节都将导致绩效管理的失败,所以在绩效管理过程中应重视每个环节的工作,并将各个环节有效地整合在一起，力求做到完美。
绩效计划是部门经理与员工合作,对员工下一阶段应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、经理提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的办法等一系列问题进行探讨,并达成共识的过程。因此绩效计划在帮助员工找准路线、认清目标方面具有一定的前瞻性。它是整个绩效管理系统中最基本的环节，也是必不可少的环节。
持续的绩效沟通就是经理和员工共同工作,以分享有关信息的过程。这些信息包括工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决问题的措施以及经理如何才能帮助员工等等。由此来看绩效管理就是一种双向的交互过程。而且这种交互沟通必须贯穿于绩效管理的整个过程。通过沟通,公司要让员工很清楚地了解绩效考核制度的内容、制订目标的方法、衡量标准、努力与奖酬的关系、工作业绩、工作中存在的问题及改进的方法。当然,更要聆听员工对绩效管理的期望及呼声,这样绩效管理才能达到预期目的。
绩效考核本身也是一个动态的持续的过程,所以，不能孤立地进行绩效考核，而应将绩效考核放在绩效管理系统中考虑,重视考核前期与后期的相关工作。绩效计划和持续的沟通是绩效考核的基础，只有做好绩效计划和沟通工作,绩效考核工作才能顺利进行。因为只要平时认真执行了绩效计划并做好了绩效沟通工作,考核结果就不会出乎考核双方的意料,最终考核产生分歧的可能性会很小,也就减少了员工与部门经理在考核方面的冲突。
绩效诊断与绩效改进是绩效考核的后继工作。绩效考核的一个重要目的是发现员工工作中的绩效问题并进行改进,所以考核工作结束后,要针对考核结果进行分析,寻找问题,并提供工作改进的方案以供员工参考,帮助员工改进工作绩效。另外,在考核中还应将当前评估与过去的绩效联系起来,进行纵向比较,只有这样才可能得出客观准确的结论。
绩效诊断与绩效改进作为一种有效的管理手段,它提供的绝对不仅仅是一个奖罚手段,更重要的意义在于它能为公司提供一个促进工作改进和业绩提高的信号。所以在进行绩效考核时,不能停留在绩效考核资料的表面。绩效考核所得到的资料可能仅仅是某些潜在管理问题的表面现象。
正确地进行绩效管理,关键不在于考核本身,而在于公司的管理部门如何综合分析考核的资料并将之作为绩效改进的一个切入点,这才是最有价值和最有积极意义的,这也就是绩效诊断与改进。如果通过绩效考核发现了绩效低下的问题,最重要的是找出原因。员工是查找原因的重要渠道,这时,公司要努力创造一个以解决问题为中心的接纳环境,鼓励员工实事求是地指出公司存在的问题,积极出谋划策,改善公司的绩效低下问题。一旦查出原因,部门经理和员工就要齐心协力排除问题。此时,部门经理要充当导师、帮助者的角色。
一个循环结束以后，又回到起点：再计划阶段。此时，绩效管理的一轮工作就基本完成了。应在本轮绩效管理的基础上进行总结,制订下一轮的绩效管理工作计划,使得绩效管理能持续进行下去,达到公司绩效再上一个台阶的目的。
这些环节的整合，使绩效管理过程成为了一个完整的、封闭的环。其中，绩效计划属于前馈控制阶段，持续的绩效沟通属于过程控制阶段，而绩效考核、绩效面谈与绩效改进的实施则属于反馈控制阶段，其中，制定绩效改进计划是前馈与反馈的联结点。这三个阶段的整合，形成了一个完整的绩效管理的循环。
也只有当这个环是封闭的，绩效管理才是可靠的和可控的。同时也是不断提升和改善的保证。因为连续不断的控制才会有连续不断的反馈，连续不断的反馈才能保证连续不断的提升。