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企业战略规划要周密

时间:2018-02-13 08:52:14

  克劳塞维茨在其1918年的经典著作《战争论》(On War)中评论道:“你永远无法真正预见的无数小事件结合起来,降低了整体表现水平,结果人们总是远远达不到预期的目标”。他称这种现象为“摩擦”,并相信它是战略失败的主要原因。

  发展战略计划与如何制定战略是一回事,实施这一计划并将战略转变成行动是另一回事。正如普鲁士参谋卡尔·冯·克劳塞维茨(Karl von Clausewitz)所说,“战略中一切都很简单,但这并不意味着战略中一切都很容易”。即使是最简单、筹划得最周密的战略,执行起来也有可能十分艰难。制定战略和实施战略之间的鸿沟可能非常大。

  克劳塞维茨在其1918年的经典著作《战争论》(On War)中评论道:“你永远无法真正预见的无数小事件结合起来,降低了整体表现水平,结果人们总是远远达不到预期的目标”。他称这种现象为“摩擦”,并相信它是战略失败的主要原因。

  美国国际大学前战略管理教授、已故的伊戈尔·安索夫(Igor Ansoff)发现,企业也遭到几乎同样问题的困扰,他称之为“湍流”。在《战略管理》(Strategic Management)一书中,安索夫描绘了形形色色的经济、技术和社会因素,这些因素有可能阻碍任何战略的实施。

  在某些情况下,迫使一项战略脱轨的问题存在于战略本身。一个普遍的问题是,战略计划虽然表面上完美无缺,但却基于错误的假设。

  未来是不可知的,但战略规划的特性,要求规划者就最有可能发生的情况做出某些假设。其中难免会有错误的假设。后果很像是房子的地基受到侵蚀。随着战略的基础平台分崩离析,战略本身也开始崩溃。

  考虑一下通用汽车(General Motors)在20世纪早期的经历吧。1909至1910年间,通用汽车富有个人魅力的创始人威廉?杜兰特(William Durant)相信,汽车业的未来在于昂贵的豪华汽车。他因此花费数百万美元,收购其它汽车制造商和生产设施,为他的战略提供支持。但后来,福特(Ford)批量生产的廉价T型车控制了市场,通用负债累累,杜兰特也被解除了公司总裁的职务。

  如今,通用或许到达了另一个这样的十字路口。公司此前依靠多功能运动车市场的持续增长,它在这一市场拥有相当强的竞争力。但这一市场已开始衰落,而通用的领袖们则被迫寻找新的战略选择。

  如果企业领袖不能充分传达自己的目标和意图,也会导致战略失败。员工、顾客和股东需要理解战略,并确信那就是应当执行的战略。做不到这点可能会造成损害。由于德意志证交所(Deutsche B?rse)首席执行官维尔纳·塞弗特(Werner Seifert)最近未能说服主要股东支持他的战略,不仅战略计划本身被放弃,而且这一重大失败还导致了他的辞职。

  管理高层内部意见不一,也有可能打断战略的实施,2003年,英荷钢铁生产商Corus计划出售其铝转化业务,并同收购方法国铝生产商佩希内(Pechiney)在原则上达成协议。然而,荷兰子公司Corus Nederland的监事会拒绝出售该业务,而且违抗母公司的董事会。之后此事被诉诸法庭,争议愈演愈烈,最后Corus Nederland提起诉讼,要求脱离母公司获得独立法律地位。这宗出售交易被阻断,母公司战略中的一个重要部分仍然没有实现。

  然而,正是这些意料之外、无法预知的事件(如同晴天霹雳)会使甚至是规划得最好的战略停滞。近来,管理人员经常考虑到战争、恐怖主义和自然灾害等灾难性事件,但不那么戏剧性的事件同样可能造成强大冲击。

  去年,美国制药集团默克(Merck)被迫从市场撤出其药物万络(Vioxx),此事的后果正令该公司受到煎熬。万络是一种止痛药,用来治疗关节炎,而且是默克的关键药品之一。默克首席执行官雷蒙德·吉尔马丁(Raymond Gilmartin)已因该问题而辞职,而其继任者理查德·克拉克(Richard Clark)指出,该公司现在将开始调整其战略。

  客户也能对战略造成重大打击,当主要客户是其它企业,或者企业严重依赖若干关键客户时,情况尤其如此。英国电信设备公司马可尼(Marconi)最近又上了报纸,因为英国电信集团(BT Group)出人意料地未与马可尼续签电信设备供应合约。严重依赖该项业务的马可尼现正考虑裁员,同时寻找新的战略选择。

  零售客户也能带来同样强大的冲击。1985年,可口可乐(Coca-Cola)进行细致规划并开展市场调研,推出“New Coke”,但该新品意外地遭到消费者的排斥,此次代价高昂的失败迫使这家饮料公司采取全新的行销和广告战略。

  普鲁士陆军元帅赫尔穆特·冯·毛奇(Helmuth von Moltke)曾评论说,“没有什么计划在遭遇敌人后还有用”。在商业(以及政府)中,这句话可以换成“没有什么计划在遭遇现实后还有用”。纸面上或PowerPoint演示中看来很好的东西,在现实世界中未必会进行得那么好。

  企业内部和外部力量的压力,以及计划本身的缺陷,意味着战略的实施很快就会从“可能性艺术”的地位降格。问题已经不是“我们如何才能实施计划?”,而变成了“我们实际上能离原计划多近?”

  有些时候,答案是“不太接近”。在战略制定过程中,最困难的任务是,如果一项战略注定要失败,就要知道这点,然后将之抛弃从头再来。

  要务实、周密,并做好从头开始的准备确定最初的战略方案切合实际。战略规划者不要尝试针对一切可能发生的事进行规划,而是应当既保持灵活性,又有重点。目标比用来达成它的途径更重要。

  定期检查计划的基本假设。不断变化的状况可能意味着,制定计划时有效的假设现在可能不再有效。

  为在实施战略前进行交流沟通。员工需要知道企业对他们的期望,股东也需要明白益处以及风险。管理人员应当记住,这不是“他们的”战略,正如这不是“他们的”公司。

  为那些可能令战略实施偏离方向的意外事件做好准备。而当没有料到的事确实发生,或碰到突发情况时,不要恐慌。正视挑战并尽快决定如何应对。