自从有业绩效管理工具以来，有关绩效管理的理论和系统、知识等便充斥在企业人力资源经理们的案头。
美国心理学家马斯洛(Abraham h. maslow)在1943年发表的《人类动机的理论》一书中，首次提出了需要层次理论。该理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五个层次，人在每满足一个层次需求后，就会期望着更高的需求。
业绩评价工具的制造者们充分利用之一理论，为不同的人设计出不同的评价方案和激励措施，希望藉以提高效率，改善工作状态。
“你想获得更多的收入吗?，你就必须得到客户更多的合同?”
“想升职，你就的将你的小组业绩提升到公司的期望”
“因为你上月的业绩为有达标，所有你被末位淘汰了……”
的确，每一种方式都在为提高员工或组织的利益而努力。
而从国外的美国的摩托罗拉、加拿大的北电网络、瑞典的爱立信、台湾的明基到中国的海尔、联想、TCL等公司的成功案例，也在证明着这一工具的有效力量!
但并非所有的管理专家都赞同这一管理工具。W?爱德华兹?戴明，全面质量管理(total quality management [TQM])的创始人就对此持有异议，他将这种做法列为困扰美国管理的“七项致命顽症”之一，他的看法是：“它造成了极坏的影响是只滋养短期绩效、消灭长远规划、增长恐惧、破坏团队精神、鼓励对立和斗争。它会造成员工彼此言语恶毒、相互倾轧、受伤、消沉、灰心、自觉不如人、挫败，甚至沮丧到接到考评后数星期都无法专心工作，也无法了解自己为什么较差。”
绩效考核、不管称它为控制管理或什么其它名字，包括目标管理在内，是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。”
通过业绩评价，我们可以确定是否需要对进行员工培训与提高组织的整体水平，提供关于提拔、调换、降职降级、纪律整顿、临时解雇以及解聘等根据。
业绩评价的另一个重要方面是，他向雇员反馈公司对他的工作表现有什么看法，虽然许多公司让管理人员与雇员一起讨论评议，他们的目标究竟是如何是定出来的，从表面上看，这一切非常合乎逻辑。但在执行这一策略时，雇员通常会希望公司给自己的资源(支援)尽可能的多，但资源时有限的，资源也只会放在之产生最大效益的地方，这无疑将会在公司内部造成一场争斗，其导致的结果必然会导致同时间恶言，以及与上级之间的非正常关系，这种在这种非正常的关系下，作出的评价结果是公正的吗?
另一个方面，为了短期的利益，雇员也可能经常对客户做出虚假的承诺，甚至透支公司的资源，在得到个人的回报后，剩下的问题将只有公司用更大的代价解决。
在美国，，但仍有很多公司的财务的报表含有虚假成分.其中一个重要的原因是因为美国的上市公司的CEO是外聘的职业经理人，他们的报酬一般分为四个部分，即基本工资、福利、奖金(短期激励)和长期激励计划，其中奖金是基于公司业绩或者个人业绩的短期激励，是为了达到公司年度目标而设立的，这种做法赖以为基础的净收益实际上不过是一个帐面数字而已;长期激励计划则是与公司的股票相关联的，因此这种报酬方式很可能会使得CEO注重短期利益忽视甚至牺牲长远利益注意，而且，这些与个人收益有关的数字是可以由CEO影响或者操纵的，其结果可能是或者根本也未能使公司获得短期利益，而仅仅使帐面数字变漂亮了而已。
管理层操纵股价的一个比较著名的例子是思科公司。该公司曾经连续25个财季每股收益都比其预期正好高1美分,从而使其股价持续上升,至2000年成为市值最高的美国上市公司，而安然公司、世通公司做假帐的动因也是如此!
公司层面如此，在人员管理方面，我们也会面临一些问题：
我们中的某一个同事一直深获上司赞许，但在业绩评价中他却不是佼佼者。
而业绩评价很高的同事，却被其他同事认为不太适合成为他们的新领导。
我们该如何处理类似的这些个案呢?
另外值得注意的是，很多公司在做绩效评价体系时，虽然采取的是全方位评价法，但在量上的权重总是高于其他方面的因素，这会使得雇员或部门为了达到量上的标准而放松其他的因素。
再举一个例子：如果你要求10个中层管理员在数量和质量上作出取舍时，其中可能有8个会认为满足数量上的要求要比质量容易的多，与其冒着两个都无法达成的风险，为什么不选择数量而让评价更高呢?
在团队建设中，我们也会碰到问题：在作出业绩评价之后，如果雇员或部门为达到预期的目标，他们可能会找出很多的理由来证明自己是问之无愧的，原因只是相关部门未有即使配合到。
如果生产部门这个月的产量未达到预期的目标时，我们分析一下可以找到那几条逃脱理由：
1. 原材料供应不及时，这是采购部的问题;
2. 因为原材料的不合格，在使用时耗费了作业这的时间，只是品质部的问题;
3. 本月人员离职了很多，人员不够;增加的人都是生手，这是人力资源部的问题;
4. 技术部调整了生产工艺，所以受到了影响，如果我们的评价不高，他们也应受到惩罚;
5. 这个月有几台机器经常在维修，耗费了不少时间，设备部要为此承担部分责任。
6. …………
在这个时候，相关的部门接到这样的分析理由时，他们也会分析出很多理由，最后的结果却是，问题要么是外界的或高层管理员的，我们不能克服，要么在下一轮目标制定中降低自己的目标，大家皆大欢喜，否则就陷于对立状态。
1995年，我所在的公司开始推行目标管理(MBO)，每个人的薪资待遇和业绩挂钩。在推行半年后，我们遇到了一个可笑的做法：评价因素中有一项是对个人工作精神状态评价，其中分为“良好、好、一般、较差、差”五个等级，而“很好”和“差”、“好”与“较差”的人数指标一样，这意味着我们部门拥有1个“良好”指标的同时，我们必须安排一个人带上“差”的帽子，糟糕的是，部门恰好只有10个同事，而且每个同事的表现都处在公司期望的状态(因为不达标对收入的影响很大)，最后的解决办法是5个人5顶帽子每个月轮流戴。两年后，公司的目标管理停止运行。
戴明博士在谈到绩效管理时，也提出了“用新的领导理念代替考核”的建议，其中还包含了“谨慎选择人员、给予更好的教育和训练、明确手下需要的帮助、强调团队的作用、与手下的沟通、明确得出考核数字的目的是提高系统”等等。
收入的增加超不过生产力的提高，在经济学中，这是一条不可改变的法则。在现在的中国，我们可以清楚地意识到，中国企业绝大部分还处在行业链的下端，他们的研发技术能力、生产能力、质量保证能力、人员素质都很弱，他们极需要在这些方面的强化。
不可否认，工作需要订立目标，这是工作的方向和动力，但实施绩效评估仍需谨慎行事，而一旦实施，雇员将会为满足目标中的数字而努力，因为满足数字就意味着他们高薪或高的职位，他们将会进行一场数字游戏而不会深入他们的工作，也就不可能会用心去改善现状和提升生产力。
我们再看看那些案例，他们的成功究竟是建立在达成目标数字上，还是建立在领导理念上，又或者是提升生产力的基础上。
提升生产力才是改善绩效的不二法门。
来源：HROOT