在美国，“风险检测公式”是企业领导者评估经营风险、决策机构扩张速度与组织竞争力强弱的一种方式，通过它可以充分认清企业所承担的风险达到了什么程度，安全、警惕还是危机。
风险检测公式将企业风险分为3种进行具体测试，即：成长风险测试、企业文化风险测试和信息管理风险测试。
成长风险测试
企业高速成长就会受到外界人才的仰慕和投资商的青睐。为了达到这个目的，企业家无不制定唯发展是瞻的经营策略以及宏大的销售与利润目标。对于完成目标的部属赞赏有加，相反则冷眼相对，这样一味的追求成长必然产生压力。如果管理得体，这种压力可以激发员工的创造力和革新力。但是，它也会产生意想不到的风险部属常常因为怕完不成指标而影响在公司的报酬与前程，他们往往不惜一切代价获得成功，即使所作所为有悖于职业道德准则。
美国CUC国际会员俱乐部因为长期向会员提供如家用电器、旅行、餐饮等各种生活消费折扣而大受欢迎，公司业绩持续增长，在华尔街股票市场上被一致看好。然而，正当公司领导们沉浸在成功的喜悦中时，外界突然披露该公司的骄人业绩是虚假的。原来，其下属22个业务部门的员工集体篡改了公司帐目，编造出了年税前收入5亿美元的谎言。这些编造者在接受调查时坦白，他们是迫于业绩提升的压力才这么做的。
对于这项测试可以采取自问方式：1、资金市场是否对企业的业绩成长报有很高的期望。2、下属是否在没有动用公司更多资源的情况下取得了突出的业绩。3、业绩收入在下属薪酬中的比例是否增加过快；如果答案是肯定的，则需记上较高的分值。
第二种与成长有关的经营风险来源于企业内部机构扩展的速度。在企业蓬勃发展时期，部门员工、生产设备、分销渠道都需要增加，如果没有经过充分的计划和分配，则整个企业扩展的支撑架构都会出现“过载”的现象，从而会以牺牲产品质量为代价来换取表面的扩张业绩。
当计算这一风险分值时，企业领导者需要分析：企业是否有足够的能力去投资新的资源与技术来支持过快的扩张。对于美国运通公司而言，答案当然是不。在1987年，公司领导层宣布除了继续扩展运通卡的经营范围之外，又新推出了一种叫作OPTIMA的信用卡，该卡能够使客户更长时间的透支。这项新业务一经推出就取得了很好的推广效果，获得了客户的广泛欢迎。但是运通公司却对逾期不付款所产生的坏帐估计不足，结果损失超过了1.5亿美元。
团队中缺乏经验的新员工所占比例过高构成了企业成长过程中的第三个风险。新员工过多，企业领导者往往降低了人员素质的要求。所造成的影响是缺乏必要业务知识和经验的新员工将错误的商业信息传达给团队内部的成员，由此引起的损失是企业无法弥补的。
以NORDSTROM时装连锁店的教训为例，该公司在1980至1990年代，在全美国迅速扩张，聘请了数十位新经理来填补职位空缺。NORDSTORM公司以对待员工大方而著称，于是，为了提升单位时间的销售额来获得公司嘉奖，一些新任部门经理威胁下属编造不实的工作时间记录，这种做法最终被政府发觉，肇事者受到了严惩，而企业的公众形象也受到了很大的损害。
企业文化风险测试
企业不承担任何风险就无法永续发展，因为承担必要的风险是企业组织创造力和革新力的源泉。但是，暂时的成功往往会使企业领导者失去理智，盲目自信，不惜以公司的全部资产与声誉做赌注，向客户做出根本不可能实现的承诺。
银行家信托公司成立之初是一家传统的商业银行。1990年，该银行管理层决定将业务重心转向风险投资，到1993年底，这种转型看起来非常成功，年营业额超过了47亿美元。然而，1995年，几家大客户（包括著名的宝洁公司）投诉银行家公司没有如实地报告真实的投资风险，其结果导致了2.5亿美元的罚款与赔偿，整个银行家公司的高层人员被迫集体辞职。
另一个由于企业文化所产生的风险与信息传递有直接关系，尤其是向高层传递的信息。成功企业的领导者往往会自觉不自觉地养成一种习惯：不再愿意听坏消息，只希望周围的人都能够与他共同分享成功的喜悦，增强彼此的信心。而那些直言企业所存在的困难、潜在的危机的人则被嘲笑为缺乏勇气的无能者。 在一个“老板清楚一切”的企业里，员工们通常学会把嘴闭上，对企业危机沉默是金。
结果如何呢？ 以KMART超级市场为例，前任CEO约瑟夫。 安东尼以“爱听好事”而出名，公司的基层经理们都不敢向他通报业务中存在的问题，即使在其对手沃尔玛超市迅速赶超他们的时候。而沃尔玛的过人之处就在于它鼓励自己的员工说真话，因此可以在第一时间发现并解决所发生的问题。最终，1995年安东尼被董事会赶下台。相同的教训在IBM、通用汽车公司都曾发生过，不断印证着这些产业巨子是如何走下神坛的。
最后一个与企业文化有关的风险来自于企业内部的竞争压力。在许多组织中，领导者相信通过竞争可以提高企业的生产力，选择最优秀的人才。但是如果员工被这种竞争压力压得喘不过气来，终日里觉得危机四伏的话，就可能产生难以预料的负面影响。其中最普遍的就是，同事之间不再共同分享信息。毕竟，如果你掌握一些竞争对手所不知道的情报，为什么要放弃这种优势呢？
计算这方面的风险分数，企业领导者应该考虑企业是如何检讨自己的经营决策的，员工们是如何评价自己的业绩表现的？是与其他人相比，还是与自己相比，如果答案是前者，那么在这个方面就应该打高分。
信息管理风险测试
企业在高速成长过程中，各种信息的复杂性不断增加，传递速度也明显加快，这一突然的变化使企业内原有的信息管理系统不堪重负，经营风险接踵而至。
人民空运公司，曾经是美国一家很有特色的航空公司，她因为推出一种只向乘客提供必须品的经济航班而大受欢迎。随着业务的发展，业务量迅速达到了基本信息管理系统极限，但这并没有引起企业的领导者的重视，设法调整人力、更新设备。5年过后，人民航空公司已经无法精确分析出单位距离的飞行成本、载客量，也无法制定出合理的价格使公司获得利润，被迫倒闭。
决定此类风险的程度，企业领导者应该在头脑中有一个粗略的计算，一年前，企业内部的信息系统传递的速度、数量以及复杂性如何？与过去相比是否增长了很多？这些答案也许并不精确，但是它们却可以给你一个重要的提示：经营风险是高还是低。
企业内部的各种分析报表通常是企业防范内部风险的一种方式，它可以对企业资金回流，销售业绩，定单积压以及产品和服务质量等问题起到“预警”的作用。然而，当企业业绩不断增长的时候，企业领导者往往对分析报表一带而过。这其中有两个原因：首先，企业内部的报表系统变得过时和不完备，不能适应企业发展的需求。第二个原因与人性有关，如果一切都运转良好，利润节节高升，那么有哪个企业老总愿意埋头在一大堆枯燥乏味的数据中给自己挑毛病呢？如果你上一次看业绩分析报告的时间是一个月以前，或者对于业绩报告的迟迟未到而无动于衷的话，就不要犹豫给自己打一个高分了。
最后一个与信息管理有关的风险压力来自于企业决策权的分散。当企业迅速膨胀后，部门公司的经理往往被授予极大的决策自主权。而企业高层领导则只过问关于资源分配、目标设定、业绩评估等宏观问题。当然，决策权下放自有其好处，这样可以使部门经理以最快的速度回应市场需求，并能够激发经理人的工作能动性和成就感。但是，各部门经理往往缺少整个企业决策的全局观，分权的组织之间各自为政，无法建立起资源共享的畅通渠道，这有可能导致他们的行动给企业带来无法承受的风险。
企业能够不断成长，永续发展是每一位领导者的理想，风险检测公式并不能降低企业内部存在的风险，但可以提供有益的提示，根据这些提示领导者可以采取有效措施来确保企业获得成功。因此，当你正为不断取得的业绩而欢欣鼓舞的同时，不要忘了，接下来的一件事就是倾听：注意，风险来了。